腾讯品牌故事故事：马化腾的创业之路

腾讯品牌故事故事：马化腾的创业之路

创业之初

应该说，我20岁的时候，是一个非常内向的程序员。我不喜欢管理人，面试人，和人打交道。独自坐在电脑前是我最舒服的时光。我身边的人，我的父母，包括我自己，都不认为我会经营企业，管理企业，因为我长得一点都不像这样的人。

我唯一的资本就是写了几万行C语言代码，接手了几个项目。我很想创造一个产品，然后很多人用，但是原来的公司提供不了这样的环境。似乎只有开公司才能满足这个要求，所以我被迫选择开公司。

几乎所有创业的合伙人都是我的大学和中学同学。创业过程中，因为意见不合，吵架是难免的，所以相互信任很重要。当时我把主要的启动资金给出了，有人想加钱，多拿股份。我说没有，根据我对你能力的判断，你不适合多拿股份。因为一个人未来的潜力要和他应得的份额匹配，不匹配就会有问题。

为了不形成垄断和独裁，他们的总和比我的多一点。当然，如果你没有主心骨，股份会平分，然后会有问题，一样就完了。

创业后发现和之前想的完全不一样。我看了很多关于在美国硅谷创业的书，里面说创业是非常鼓舞人心的，也是令人向往的。但实际上，我们一开始经常想的是如何解决下个月的工资和房租，以及一年内的收入从何而来。

在这个阶段，我们做很多外包工作，帮助别人开发软件，然后赚一点钱。我的名片上写的是工程师职称，不是老板，否则合伙人看到自己亲自工作会很难看。

后来，QQ诞生了。因为我之前在通信行业，所以QQ也和通信有关。起初，我的形象是一个网页传呼机。当时我想达到3万用户，就去学校的论坛一个个拉用户，每天只能拉几十个人。当时以这个速度可能要两年时间才能达到3万人，到时候公司可能会完蛋，项目又受到打击。

于是我上网推广自己，最后用户上来了，因为我们的软件写得很好，没有下架；没人聊天的时候，我就去当陪护，有时候还得换个头像装成女生，这样社区就很热闹了。

在这个过程中，IDG资本和PCG数字投资了我们，他们给了220万美元，分别占公司20%的股份。拿到投资后，我们都很努力，因为我们不想让投资者赔钱。大家都知道风险投资绝对是一个亏损很大的项目。但是出于强烈的荣誉感，腾讯觉得我控制不了其他项目投资人的损失，但我们一定不能怪他们，也不想成为别人的反面案例。

后来很顺利，融资再上市，但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多企业家说：估值低，他们根本气不起来。我认为这是不合理的。我们应该从长远的角度看待上市，而不仅仅是一年半。

腾讯的三大节点

在腾讯的发展中，有三个非常重要的节点，一个是MSN，一个是360，一个是微信。

第一个大节点，我们玩的是MSN，它曾经是QQ最大的竞争对手，最后却死了。现在我们来分析一下原因：

第一，它没有被我们摧毁，它没有赶上社会化，它被脸书摧毁了；其次，MSN在中国的本地化没有做好，中文字体一修改就显示的一塌糊涂，经常出现黑客入侵的情况，对本地操作不安全。

当然，最根本的原因是我们本土企业家值得我们付出生命

都在产品里，而国际化的公司并不是。

第二大节点，是QQ和360打。自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。

当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但如果没有360的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。

中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。

经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。

第三大节点，是我们自己的微信。世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如Facebook，股票一度跌到700亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。

做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。

其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨3点、凌晨5点。微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。

转型之路

创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？

但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。

我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。

基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。

在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，大量做减法和加法，砍掉O2O等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。

在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。比如，游戏开发的工作室，利润的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。

在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：

第一，这个新的领域你是不是擅长的？

第二，如果你不做，用户会损失什么？

第三，如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？

人才机制

腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。

因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。

我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。

对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。

我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。

每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。

危机感永远存在

我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是，互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。

这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。

因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。

真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。

回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。

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